A munkahelyi konfliktusok kezelése

Ne Te legyél a mobbing áldozata!

Az egyén szintjén a konfliktus kétféle szélsőséges megnyilatkozásban jelentkezik, van aki lebénul, cselekvésképtelen lesz, míg mások agresszívan nyilvánulnak meg. Szervezeteknél a munkahelyi konfliktusok hideg és forró fajtájáról beszélünk. Ha a szervezeti konfliktus hideg jellegű, akkor az érintettek pl. betegállományba vonulnak, míg a forró munkahelyi konfliktus eredménye pl. az elvándorlás, a váltás.

Konfliktusok a szervezetekben

Az, hogy mi okozhatja munkahelyi konfliktus » létrejötét szervezetekben, erősen függ attól is, hogy vállalkozásról, hivatali szervezetről vagy civil szerveződésekről gondolkodunk.

Vállalkozások, üzemek szervezeteiben jelentkező konfliktusok

A gazdasági alapokon működtetett szervezetek problémája napjainkban, hogy folyamatosan napirenden vannak a szerkezeti változások, a decentralizáció, ill. kevesebb embernek lehetőleg kreatívan kell ugyanazokkal a feladatokkal megbirkóznia.

Konfliktus források

• a munkatársak nem tudják mi lesz a jövőben, nincs reális és megalapozott jövőképük
• a változásokkor a specializált tudással, a nagy tapasztalattal rendelkezők mennek el először
• túlhajszoltság jellemzi az egyént, állandó a teljesítmény kényszer
• a munkahely, mint csoport is a gazdasági környezet teljesítménykényszere alatt tevékenykedik

Hivatalok, közintézmények

A közintézmények célja, hogy az emberi együttélést szabályozzák, könnyítsék. Jellemző rájuk a szigorú hierarchia, a kompetenciák és feladatok pontos szabályozottsága, hangsúlyos az írásos, nyilvántartott kommunikáció, az hogy a bérezés munkakör és szolgálati idő függvénye és erősen szétválik a hivatal és az ember. Újkori kihívás a politikai nyomás, az ügyfél orientáltság felé változás gondolatköre és a költséghatékonyságra való törekvés.

Konfliktus források

• nagyon nagy ellenállás a változásokkal szemben
• félelem az önálló döntésektől
• a team munkától való idegenkedés

Civil szervezetek

Azzal a céllal jönnek létre, hogy az emberek viselkedésében érjenek el változást, ill. specializált csoportok érdekeit képviseljék. Kevés hierarchia szinttel és kevés beépített kontrollal működnek, nagyon nagy szerepe van a személyes kapcsolatoknak és informálisak a struktúrák.

Konfliktus források

• gazdálkodási nehézségek a rendelkezésre álló, megpályázható anyagiak miatt
• az önkéntesség, gazdaságosság mögött háttérbe szorul a szaktudás
• kevés a szolgáltatást és a minőséget visszaigazoló funkció
• áttekinthetetlen a szolgáltatási szerkezet

Konfliktusok az egyén szintjén

A mobbing

Amikor egy fontos munkatárs kirekesztődik, a szervezeti egységén belül megromlik a légkör és ez rányomja bélyegét a teljesítményre is, ill. amikor egy egész team, csoport, divizió nem tudja érdekeiket érvényesíteni, mert vagy a szervezeti szerkezet nem teszi ezt lehetővé vagy a team vezetője lehetetlenült el a felsőbb managementhez fűződő viszonyában - ezekben az esetekben az emberi kapcsolatoknak, az érzelmeknek nagy szerep jut és ezért a konfliktus kezelésére az un. transzformatív mediáció eszközét alkalmazhatjuk.

Amikor a munkahelyi stressz nő, a kollégák közötti konfliktusok egyre gyakrabbak és ez az elhúzódó folyamat elmérgesedik, amikor a helyzet az érintettek számára elviselhetetlenné válik és a munkahelyi légkör beteggé tesz és valakinek mennie kell…

Az 1980-as években Svédországban, dr. Leymann a munkahelyi konfliktuskezelés témájában széles körben végzett kutatási eredményeinek publikálása során alkalmazta a munkahelyi mobbing kifejezést. Sokan gondolják az amerikai bullying vagy bossing (megfélemlítés, önkényeskedés) kifejezéshez hasonlóan, valakinek a kipécézésével és módszeres kikészítésével azonosítani a mobbing kifejezést is. Pedig léteznek a mobbingnak hétköznapibb változatai is, ahol a vállalati hatalmi struktúra természetes működésének tudjuk be az ellenségeskedéseket; és gyakran az áldozat és tettes között a külső megfigyelő számára korántsem egyértelmű a szereposztás.

A felmérések tanulsága szerint a munkavállalók kb. 3,5% tapasztalja munkahelyén, hogy azonos szinten álló kollégák által, ill. a munkahelyi vezetői részéről tudatos, szisztematikus, gyakori, hosszabb ideig tartó támadásoknak van kitéve. Mindannyian átéltünk már furcsa beszólásokat, arcátlan kéréseket, „ballábbalkelős” hangulatokat. Ezeket mindennapi kommunikációnkban, érzékenységünknek megfelelően kezeljük le és tudjuk viszonylag gyorsan magunk mögött. Amikor az amúgy is stresszes munkahelyi életben ezek a támadások megszaporodnak, és akár egyetlen munkatárs is azokat kirekesztésként és diszkriminációként éli meg, akkor már mobbingról beszélhetünk.

A támadásoknak 5 nagy körét különbözteti meg a szakirodalom:

• Kommunikációs korlátozás (nem szólhat, félbeszakítják, állandóan kritizálják, bírálják, üvöltöznek vele, ténylegesen megfenyegetik)
• a szociális kapcsolatok akadályozása (nem beszélnek valakihez, nem fogadják közeledését, levegőnek nézik, „sarokba” ültetik)
• a jó hírnév elleni támadás (háta mögött kibeszélik, valótlant terjesztenek róla, nevetségessé teszik, karikírozzák viselkedését, támadják valamilyen másságát – külsejét, vallását, nézeteit, megkérdőjelezik munkáját és döntéseit, beszólnak neki)
• támadások a napi munkában (nem kap feladatot, elöntik feladatokkal, értelmetlen feladatokat kap, messze tudása alatti feladatokra állítják rá vagy magasan a tőle elvárhatón túlmutató feladatok által lehetetlenítik el)
• az egészség vagy a tulajdon ellen irányuló támadások (az egészségére káros munkát osztanak rá, fizikai erőszakkal fenyegetik vagy ténylegesen bántják, munkahelyében vagy otthonában kárt tesznek)

Mind férfiakat, mind nőket és minden korosztályt megtalálunk mind a kikezdettek, mind pedig a tettesek között. Érdekes, hogy a szembenállók általában ugyanahhoz a nemhez tartoznak és míg a férfiak inkább passzív, tehát a kommunikációt megtagadó, kirekesztő formában, addig a nők részéről a mobbing az aktív cselekedetekben, a másikat ténylegesen megsértő akciókban (pl. rosszindulatú pletyka) nyilvánul meg.

• A mobbing folyamata általában egy munkahelyi konfliktussal indul. A kezdeti időszakban még megállíthatják a résztvevők, ha megbeszélik, bocsánatot kérnek egymástól vagy beavatkozik egy munkahelyi vezető és így tisztázódik a helyzet.
• Ha a kiváltó konfliktust nem sikerül rendezni vagy a kidolgozott megoldás nem kielégítő, akkor onnantól felgyorsulnak az ütésváltások, és a valamikori szakmai nézeteltérésből személyeskedő ellenségeskedés válhat.
• A harmadik fázisban már a többi munkatárs és a vezetők is érzékelik, hogy itt harc folyik. A probléma okozójának szerepére általában az áldozatot jelölik ki, hisz ő az, aki nem boldogul valamivel. Áthelyezik, kevesebb munkát és némely gyengéd utalást kap arra, hogy érdemes kifelé orientálódnia. Ha a vezetőket maga a támadott kérte fel a rendezésre, a beavatkozások nem ritkán csak rontanak a helyzetén, hisz most már „hivatalos”, mindenki tudhatja, hogy itt egy „nehéz” emberről van szó. A legsajnálatosabb következménye a mobbingnak, hogy az érintett munkatársak szociális hálója (munkahelyi barátaik, család) is szenved, szétesik a támadások alatt. Még akik adott munkahelyen korábban jóban is voltak vele, azok is eltávolodhatnak tőle és a tetteseknek ilyenformán passzív segítőjévé válnak, talán időtöltésként vagy alkalmazkodási kényszerből vagy azért, hogy maguk ne váljanak a támadások céltáblájává.
• A negyedik fázis az, amikor az áldozat, már nem lát kiutat, betegállományba megy, jó esetben professzionális pszichológiai segítséget kér. Akit támadnak, az nyűgös, rossz kedvű, minden kérdés mögött összeesküvést sejtő, gyanakvó ember lesz, akihez nem szívesen közelednek munkatársai. Az áldozat rosszul tűri az elszigeteltséget, védekezik, bizonygatja a saját igazát, a pártjára próbál mozdítani kollégákat, sőt ő is agresszíven lép fel. Így válik nehézből, összeférhetetlen majd a munkahelyi mítosz teremtés során „beteg” emberré.
• A végső stádiumban, ha nem sikerült a végzetes folyamatot megállítani, akkor a mobbing áldozat elszigetelődik, olyan helyreállíthatatlan sérelmek keletkeznek, amelynek - a kutatások eredménye alapján - az egyetlen végleges megoldása az esetek legnagyobb százalékában az érintett kilépése a cégtől (vagy önmagától megy, vagy küldik, korai nyugdíjazás stb.).

A mobbing hatásait azért sem szabad alulértékelni, mert az állandó félelem és tehetetlen düh érzete kifáraszt, bizonytalanná tesz és a hosszútávon ható stressz számos pszichoszomatikus panasz és megbetegedés kiindulópontja lehet.

A mobbing megelőzése, a munkavállaló joga a fizikai és kifejezetten pszichikai egészségét nem veszélyeztető s munkahelyhez Európa több államában a munkavédelmi törvény része. Magyarországon nagyobb a tűréshatár, a munkahelyi erőszakot, csak úgy mint a családon belüli erőszakot még mindig egyfajta szemérmesség övezi.

A mobbing több ponton is megállítható folyamat, idejében alkalmazott helyes konfliktuskezelési technikák alkalmazásával, egy minden résztvevő által elismert bölcs munkahelyi vezető döntése folytán vagy külsős, mediátor, csapatépítő pszichoanalitikus segítséggel elejét lehet venni a konfliktus elszabadulásának.

Csapatépítés: További információ a csapatépítő tréning lehetőségekről »

Munkahelyi konfliktusok kezelése

Ha megtetszett a LELKI TITKAINK Mentálhigiénés Stúdió tevékenysége, kérlek ajánld ismerőseidnek is.